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人力資源管理文章

11.7 關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題

發布人:admin     發布時間:2020-07-01 15:11
《薪酬設計與績效考核全案》(修訂版)
趙國軍著

 

第十一章 如何設計關鍵業績指標

 

七、 關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題

(一)選擇關鍵業績指標應該堅持的原則

選擇關鍵業績指標并賦予其一定的權重,是績效計劃制訂環節的重要工作。不同指標的選擇及權重配置,體現著不同的戰略導向。一般情況下,根據階段目標及工作重點,采用戰略驅動績效指標分析方法,從部門指標庫中選擇對部門的考核指標,從崗位考核指標庫中選擇對崗位的考核指標,并分配相應的權重。
 
專家提示
關鍵業績指標的選擇和權重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程,在項目的選擇、權重的確定、考核指標說明等方面,雙方應充分溝通。被考核者應全面參與指標的設置過程,從而加深對指標的理解并承諾績效目標的完成。選擇關鍵業績指標要堅持以下原則。
(1)關鍵業績指標要少而精既然是關鍵業績指標,就應該選擇對組織績效貢獻最大的方面來衡量。如果選擇指標太多,就會淹沒最核心指標的重要性,因此也就失去了導向作用。
有的企業考核指標很多,每項指標 3~ 5分,即使最重要的事項出現重大失誤,可能最終考核還是會在 90分以上。試想,一個因瀆職出現安全生產事故的生產廠長,安全生產項目得 0分,但總分還是 90多分,根據公司績效考核制度,考核結果還是“良好”以上,績效工資、獎金一點兒不受影響,這對推行績效管理的企業來講是不應該出現的。遺憾的是,現實中這種情況并不少見。
一般地,對部門考核關鍵業績指標(不占權重的考核指標除外)不宜超過 12個,對崗位考核關鍵業績指標(不占權重的考核指標除外)不應超過 8個。
(2)結果指標和過程指標相結合
選擇關鍵業績指標應堅持結果指標和過程指標相結合的原則。
工作產出是某項活動的結果,如果結果可以用數量來衡量,那就選用結果指標。
如果結果難以衡量或獲取成本很高時,可以考慮考核工作過程中的關鍵行為,這樣的指標一般是過程指標。
合理的考核指標體系往往是結果指標和過程指標的結合。定量指標看似科學,但如果考核數據信息不能獲取或者獲取成本很高,那么就不能選擇這樣的指標,否則會帶來負面影響。
(3)靈活運用否決指標、獎勵指標、獎懲指標
 
專家提示
不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標的引入,對績效考核指標體系發展起到了重要作用。
這些指標不占權重,選多少項也不會影響績效考核的導向問題。靈活地運用好否決指標、獎勵指標和獎懲指標,會使被考核者一直感覺“胡蘿卜”和“大棒”就在面前,這對于激勵員工是很有效的。

 

(二)確定關鍵業績指標權重的原則

確定績效指標的權重同樣是績效考核指標設計過程中非常重要的環節。一方面,權重突出了績效目標的重點項目,體現了管理者的引導意圖和價值觀念。另一方面,權重直接影響員工的工作重點,影響員工工作方向的選擇。確定績效考核指標權重,應該堅持以下原則。
(1)以戰略目標和經營重點為導向的原則
既然績效考核要突出戰略導向,那么當然應該將與戰略目標和經營重點相關的考核指標賦予更多的權重。
專家提示
設定考核指標權重,不能根據實際工作中占用的時間來確定。事實上,往往耗費時間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作,耗費時間最長的工作往往是日常工作。
(2)指標權重差不超過 1倍一般情況下,各指標間權重應有所差別,各指標權重差應不超過 1倍。同時,應該盡量增加不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標考核項目,因為這些項目一方面對
于激勵、約束員工工作非常重要;另一方面,這些指標不占有權重,不會沖淡績效管理的戰略導向作用。

(三)如何確定定量指標的績效目標

如何科學、合理地制定定量指標的績效目標,是績效管理能夠取得成效的最關鍵因素,也是最具挑戰性的環節。很多企業在績效管理實踐中都會遇到這個難題,如果績效目標制定不合理,那么通過績效考核對業績優秀者進行激勵進而提高組織整體績效的目的就不可能達到。
 
專家提示
在實踐中,科學、合理地制定績效目標以及激勵措施,應充分考慮被考核者的內部條件、外部環境因素以及目標達成后對被考核者的激勵效果。
制定的績效目標應該滿足以下要求。首先,制定的績效目標必須是明確的,績效目標的數字必須是確定的;同時要有靈
活性,應該考慮到外部環境變化以及內部條件資源限制情況下績效目標如何進行調整。其次,績效目標的制定要有挑戰性,同時要有實現的可能。制定績效目標過程,一般有目標分解和員工參與目標設定兩種方式。

  • .. 目標分解即目標由最高管理者制定,然后層層分解、落實到個人。
  • .. 員工參與目標設定即加強員工的參與,在整體目標設定以及分解過程中注重員工的作用。

下面三種方法為確定績效目標數值提供了一定的參考。
(1)歷史數據法
歷史數據法是很多企業普遍采用的方法,就是通過對內部歷史數據以及當時內部條件、外部環境的分析,結合未來內部條件、外部環境發展趨勢,對考核指標完成情況作出預測。
歷史數據法是非常復雜的方法,需要有關數據模型的支持,但在現實操作中都進行了模糊分析處理,甚至很多公司不會去詳細研究當時的內部條件和外部環境因素,僅僅
將歷史完成數據進行比較,從而對未來數據進行預測并據此建立激勵機制,其實這是非常不科學的方法。
簡單地以歷史數據來制定績效目標的方法最大缺點是會產生“鞭打快牛”效應,即對績效越突出者要求會越高,如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵,甚至會遭到懲罰。對歷史業績越好的,會提出越高的要求,這在兩個方面產生了不公平:一方面,基數在較高水平,增長會更困難;另一方面,由于歷史業績好,對被考核者提出的要求會更高。
(2)標桿比較法
另外一種制定績效目標的方法,是和標桿企業有關指標進行比較后再制定績效目標。這種方法是研究標桿企業有關績效指標數據狀況,通過與標桿企業在內部條件及外部環境方面的比較研究,制定組織的績效目標。
在企業實際操作中,由于標桿企業數據很難獲得,因此往往在內部選擇標桿企業作為績效目標,事實上,就是將內部單位的有關指標互相比較,對業績相對突出的給予激勵。
表 11-41為某省煙草公司對市公司經濟運行業績的考核指標評分表。從表中的評價標準可以看出,表面看雖沒有制定什么績效目標,但實質上,激勵效果與各市公司歷史數據以及同期其他市公司數據都有關系,因此該企業在制定評價標準時綜合考慮了歷史數據法和標桿比較法。

(3)競爭承諾法
競爭承諾法比較適用于某些分(子)公司年度核心目標或某些項目核心目標的制定,這個過程往往和部門經理或項目經理的競聘任命聯系在一起,上級授予下級權力的同時,給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。
 
專家提示
無論是歷史數據法還是標桿比較法,這都是在給目標制定找依據。在企業實際運作過程中,績效目標的制定(包括競爭承諾法)其實都是博弈的結果。所有目標的制定都是上下級充分討論、協商的結果,其實質就是一個博弈過程。

 


                                             

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第1版8次印刷,修訂版10余次印刷。
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